<center id="mskou"><small id="mskou"></small></center>
<optgroup id="mskou"></optgroup>
<optgroup id="mskou"></optgroup>
<optgroup id="mskou"></optgroup>
<optgroup id="mskou"><div id="mskou"></div></optgroup>
<optgroup id="mskou"><small id="mskou"></small></optgroup>
<optgroup id="mskou"><small id="mskou"></small></optgroup><center id="mskou"><div id="mskou"></div></center><samp id="mskou"></samp>
<center id="mskou"><div id="mskou"></div></center>

深圳諾網網站建設技術有限公司

深圳諾網網站建設技術有限公司

當前位置:首頁 > 網站知識 > 正文

中國式B2C環境分析

編輯:深圳諾網網站建設技術有限公司  時間:2013/01/31
麥考林8000萬美金、紅孩子3500萬美金、京東3100萬美金(近期很有可能再獲得1億美金融資)、當當2700萬美金、凡客2000萬美金、樂友1100萬美金、九鉆1000萬美金……
短短幾年間,VC在B2C行業前后砸進去不下10億美金!
看看吧,10億美金投的是一個什么行業?沒有工廠!沒有門店!甚至連設計師都沒有!就這么個“三無”產業,居然成了優勢,成了商業模式,成了新經濟的潮流和趨勢。在我看來,如果非要和新經濟搭點邊的話,B2C頂多屬于環保板塊——網上商場不用開空調,節約能源??!
套用韓寒寫過的一句話:B2C算個P,誰也別裝X。在網上搜索一下各個B2C品牌的帖子,負面居多,且多集中在產品質量和售后服務上。
互聯網畢竟只是提供了一個信息發布和接收平臺,如果不對供應鏈、客戶關系管理、營銷這三個核心模塊進行創新,像現在這樣繼續燒下去,遲早玩兒完。
產品硬傷
成也輕資產,敗也輕資產。
輕資產為B2C行業帶來了億級美金的投資,輕資產也讓整個B2C行業的產品基石危如累卵。
最典型的,莫過于自有品牌的垂直B2C。譬如那些賣衣服的,說穿了,就是一“倒爺”,找些庫存貨——貼牌——開賣!
缺乏行業沉淀,缺乏對規則的理解,缺乏對生產、質檢環節的強大掌控力,就算通過獵頭挖到產品總監之類的“大拿”,依然不能改變慘不忍睹的質量現狀。這是輕資產模式的必然惡果,不以個人意志為轉移。
同時,由于B2C缺乏實體渠道這一庫存緩沖帶,為了避免滯銷帶來的不良庫存,B2C普遍采用小批量多批次的采購策略。但在代工廠的新品起訂量這道鐵門檻面前,B2C們一開始只能選擇工廠的現貨、尾貨,質量無法保證,這是模式內在的第二個惡果。
另外,由于直接采用成品采購制,而沒有像實體公司那樣,原料采購和代工兩權分立(由于成品的單品采購量少,就算B2C們有心,也做不到面料直購,因為成本會大幅攀升),那么B2C們在平衡售價和毛利的矛盾時,很容易想到把成本壓力轉嫁給生產商。生產商一旦無利可圖,自然會偷工減料,這是模式的第三個惡果。
當然,那些平臺式的B2C商城,也好不到哪里去。
線上和線下的巨大價差,是品牌商最不想看到的,因為這種價差足以沖垮品牌商的既有零售體系。去年那場明基和某網上商城的口水仗,就屬此列。
為了不授經銷商以話柄,品牌商對B2C商城的態度,往往是“不肯定、不否定、不參與”。這也給了經銷商可乘之機,目前B2C商城上的品牌貨,相當一部分就是從經銷商手上流出去的。于是樣品、退貨品、翻新品、甚至假貨時有發生,這是品牌商和B2C商城都不想看到的,但確確實實每天都在發生。
成本壓力
網絡零售的成本,首推廣告。廣告成本有多重?重到足以壓垮B2C。
前段時間網上有篇帖子,細數了某家襯衫網站的各項成本,層層解剖之后得出一結論:就算是50%的毛利,也還凈虧25%左右。
且不論證那篇帖子里面各項成本數據的科學性,但B2C全行業虧損,卻是不爭的事實,否則它要融那么多的美金干嘛?一不建廠房,二不開店,供應商的錢可以付一部分欠一部分,貨款卻是一周就可到賬,一來一回憑空多出很大一筆現金流,典型的“空手套白狼”。
就這么劃算的生意,還需要再套VC們的美金,可想而知,成本有多大!
粗略算一筆賬。以行業中等偏上的訂單轉化率1.5%計,如果采取搜索引擎推廣,假設1個CPC2塊錢,那么每個訂單的廣告成本為130元;如果采取門戶網站推廣,假設1個CPM15塊,CTR(流量點擊率)0.5%,那么每個訂單的廣告成本為200元,還有呼叫中心的成本、系統軟硬件成本、帶寬租賃成本、管理成本、人力成本……在銷售規模沒有快速上億之前,這些固定成本吃掉百分之一二十的銷售額,毫不稀奇;再加上倉儲成本、物流成本、貨款結算成本等,又是一二十個點沒有了。
服務脫節
張瑞敏曾說過,海爾的基業長青之道,是服務!
B2C其興也勃焉,目前都忙于跑馬圈地,圈市場、圈投資、圈人才……在他們看來,現在談服務為時尚早。
對于實體品牌而言,品牌草創期談服務的確為時尚早,因為有太多比服務更緊急更重要的事情要做;但對于B2C而言,消費者的購買特性決定了,服務必須做到前面。
圖片和實物會不會有色差?
實物的質量是不是真的有圖片看上去那么好?
萬一不滿意,退換貨麻不麻煩?
我相信,每一個網上購物的消費者,都會有上述三個疑慮,畢竟,光靠圖片和文字就讓別人掏錢包,哪有那么簡單的事情?
所以,售前如何打消購買顧慮,售中如何避免悔單,售后如何處理投訴個案、維系客情,這全靠服務。
網上搜索一下,B2C們惡劣的售后服務帖子比比皆是。在惡劣的售后服務背后,隱藏的是中庸的售中服務,和低效無能的售前服務。
有一串調研數據很能說明問題:實體零售和網絡零售會員忠誠度之比,約為4:1,這里面的差距除了產品,就是服務。
服務無小事,售前服務事關訂單成交率;售中服務事關訂單取消、拒收率;售后服務事關二次購買率。每一個環節都和銷售休戚相關。
服務垮了,B2C也就垮了。
戰略缺失
先哲說:凡事預則立,不預則廢。
預,在企業經營中表現為,對企業經營方向的預設,和企業經營策略的預謀。兩者統稱為企業戰略。如果一個企業戰略缺失,最顯著的特征就是:經營范圍隨意變更、企業缺乏核心競爭力、營銷戰術簡單粗暴。
很不幸,這幾點特征,B2C企業都占全了。
先說經營范圍的變更。這一點想必大家都看到了:從賣書到賣百貨,從賣襯衫到賣百貨,從賣電器到賣百貨,從賣奶粉到賣百貨,貌似是B2C們都在走多元化的道路,但這種狼奔豕突的多元化背后,是對企業戰略定位的漫無頭緒(關于B2C多元化的深度剖析,請閱作者在《銷售與市場》渠道版11月刊文章)
再說核心競爭力。很不幸,借助于VC的支票,一夜暴“富”的B2C們,可能壓根兒沒思考過企業的核心競爭力問題。沒錯,B2C的模式優勢,讓它和實體相比具有制度性的價格優勢,但這種制度優勢,不能和個體企業的核心競爭力相混淆。更重要的是,當所有B2C都在狂熱于賣百貨的時候,B2C企業之間基于業務同質化的競爭優勢如何建立?
拼產品?不可能!大家都是草臺班子,哪來的獨立設計能力;拼價格?更不可能!大家拿的都是現貨、大路貨;拼品牌?還是算了吧,至少在目前,品牌這兩個字和B2C之間,不存在交集;拼供應鏈?說不定這可以成為某個B2C企業的核心競爭力,但實話講,要走的路還很長很長。
最后說說營銷戰略。從快消、保健品等營銷高度發達的行業看,一個合格的營銷戰略規劃,必須包括三個部分:
火力點——具有競爭優勢的獨特銷售主張;陣地——縱深市場的開發節奏和資源匹配;戰法——根據市場空間和市場競爭,選擇不同的營銷戰術:陣地戰、運動戰、側翼戰或者游擊戰。
如果拿這三個標準去評判B2C企業的營銷戰略,蒼白得讓人同情。沒有賣點,沒有戰術組合,沒有市場的縱深節奏,只看到門戶廣告,只看到令人咋舌的低價。如果這樣賣貨也還能活著,除了感慨VC們的確家底殷實之外,別無它想。
當然,B2C作為一種零售模式,不可能死去。它代表著互聯網時代渠道變革的方向,但目前的這些B2C品牌,要么自我修正,要么就在接下去的兩三年時間里被逐漸淘汰。歷史總是踏著先行者的尸體前行,這是自然規律。
<center id="mskou"><small id="mskou"></small></center>
<optgroup id="mskou"></optgroup>
<optgroup id="mskou"></optgroup>
<optgroup id="mskou"></optgroup>
<optgroup id="mskou"><div id="mskou"></div></optgroup>
<optgroup id="mskou"><small id="mskou"></small></optgroup>
<optgroup id="mskou"><small id="mskou"></small></optgroup><center id="mskou"><div id="mskou"></div></center><samp id="mskou"></samp>
<center id="mskou"><div id="mskou"></div></center>
国产综合色香蕉精品五夜婷_国产ā片在线观看免费观看_中文字幕不卡乱偷在线观看_亚洲色大成网站WWW学生